Guabirá no es una receta universal, pero sí un antecedente probado que vale la pena considerar seriamente antes de definir el destino de empresas, empleos y recursos públicos.
Brújula Digital| 06| 01| 2025|
Ricardo Alba
El Gobierno de Bolivia ha publicado recientemente la nota ejecutiva ‘Saqueo institucional, el costo de la corrupción en las empresas publicas’, en la que describe la situación crítica de 67 empresas y plantas industriales estatales. Señala que 58 de ellas fueron creadas durante los gobiernos del MAS y que muchas nacieron inviables o no lograron sostenibilidad. El presunto daño económico al Estado sería de 2.595 millones; las pérdidas acumuladas, de 1.453 millones y la deuda con el Banco Central, cercana a 6.000 millones de dólares.
La conclusión oficial es clara: hay que detener la sangría financiera. Sin embargo, el informe no responde a una pregunta central: ¿qué hacer con estas empresas y con las cerca de 30.000 personas que dependen de ellas?
Responder esa pregunta exige separar dos planos. Por un lado, las auditorías para establecer responsabilidades. Por otro, y de manera independiente, la definición de un proceso integral para sanear, reestructurar y transformar las empresas públicas. Este segundo plano es el verdaderamente estratégico y debe ser conducido con profesionalismo y realismo político.
Ese proceso debería comenzar con un diagnóstico operativo y comercial claro; continuar con el saneamiento de la caja y de la gobernanza; luego reestructurar para devolver viabilidad; y finalmente transformar el modelo de cada empresa. No habrá una única receta. Caso por caso deberá definirse el instrumento adecuado: liquidación, alianzas publico-privadas, privatización simple o modelos basados en capital social como ocurrió con Guabirá.
Este proceso exige rigor y profesionalismo “a la suiza” y debe avanzar a un ritmo óptimo, acorde con el contexto político, el costo social y la naturaleza de cada empresa.
Guabirá: un modelo capital-social de privatización
En este contexto, Bolivia no parte de cero. Existe un antecedente nacional, poco conocido pero exitoso, que merece ser considerado: la privatización del Ingenio Azucarero Guabirá IAG, realizada en 1993, durante el gobierno del expresidente Paz Zamora.
Ese antecedente no fue el resultado de una venta rápida ni de una privatización “de manual”. Fue un proceso diseñado para responder a una realidad productiva y social específica, en la que el objetivo no podía limitarse a transferir un activo, sino asegurar viabilidad económica, continuidad operativa y aceptación social.
En ese marco, tuve la oportunidad de coliderar el proceso desde el sector privado, como responsable en la empresa contratada por el Gobierno para proponer e implementar la estrategia de privatización. En lugar de seguir la vía estándar de licitación pública internacional, propusimos una estrategia innovadora bajo un modelo capital–social, sin concentrar la propiedad.
Cerca de 1.200 trabajadores, venciendo temores legítimos, se convirtieron en accionistas (40%). Los cañeros proveedores del ingenio asumieron el rol de accionistas emprendedores (40%). El Estado mantuvo una participación transitoria (20%) durante dos años, actuando como facilitador de la transición y generador de confianza entre partes que históricamente habían operado desde la desconfianza.
Guabirá fue un modelo de privatización que puso capital y trabajo en las mismas manos; los trabajadores accedieron a la lógica de la inversión. Ese cambio cultural –requirió trabajo de construcción de consensos y de articulación de intereses diversos– fue decisivo:; redujo el riesgo del proceso al apoyarse en la confianza y la organización existentes en la región, y generó un sentido de pertenencia que ningún inversionista externo habría podido reemplazar.
Resultados y lecciones
Tres décadas después, el resultado es inequívoco:Guabirá se consolidó como un ingenio estable y en expansión. Procesa alrededor del 32% de la caña nacional y produce anualmente mas de 4 millones de quintales de azúcar y 120 millones de litros de alcohol. A través de “Inversiones Guabirá S.A.”, diversificó su plataforma agroindustrial y reforzó su impacto social mediante su Fundación.
Conclusión
Guabirá mostró que el problema no es la privatización en sí, sino el diseño y la conducción del proceso. Cuando se combinan reglas claras, una transición realista y una gobernanza alineada con la realidad productiva y territorial es posible unir eficiencia empresarial con legitimidad social, generando confianza y sostenibilidad. Es una lección empresarial y política relevante en un país donde las reformas suelen despertar sospechas y resistencias.
En el debate actual sobre el futuro de las empresas estatales y sobre el sentido práctico del “capitalismo para todos”, Guabirá no es una receta universal, pero sí un antecedente probado que vale la pena considerar seriamente antes de definir el destino de empresas, empleos y recursos públicos.
Ricardo Alba Balderrama fue vicepresidente de Saxxon Capital S.A.
